發現你的優勢

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麥克發現了自己的這個優勢，將它運用到台下的現實生活中去，每次他跟人說話時，無論是在校園裡，汽車上，還是電話上，他都想象自己面對200個聽眾。他想象演講現場，看到一張

張臉，精心組織他的思想，詞句突然噴湧而出。從那時開始，無論

是在學校裡，在他工作的場所，與朋友在一起，在家裡，再也沒人

叫他「麥……麥……麥……麥克」了。

麥克的例子說明，優勢的威力能壓倒弱點。麥克長達10年為其弱點所困，全力治療而不果。所幸的是，他意識到，經過適當培養，他的才幹能使他獲得解放。當你試圖控制自身弱點時，多去想想自身才幹，它們也會這樣幫你。
．找一個夥伴。夥伴關係是商業界失傳的一門藝術。如今，對理想員工的工作描述往往長達兩整頁，而「達標能力」的單子越拉越長，這使我們篤信，能幹的員工一定是多面手。面對這種說教，我們很多人忘記了，這個十全十美的多面手不過是某些人的臆想，而我們所需要的「多面」幫助往往就在我們周圍。

相比之下，我們訪問過的優秀工作者中．有許多人是建立互補夥伴關係的高手。他們不僅能生動而詳盡地描述自身優勢和弱點，而且能準確識別優勢與他們的弱點相配的身邊人。有的弱點涉及知識和技能，因此很容易找到與之相配的優勢。我們發現，一些「對數字頭疼」的企業家常常尋找「對數字着迷」的會計師當合作夥伴；一些基因工程專家明智地尋找能使他們研製的

靈丹妙藥獲得批准的法律專家。但是，最好的例子是建立在互補才幹主題上的夥伴關係。

有一位高級主管深知，他的每個直接下屬都有不同的特點；但他同時意識到，他自己缺乏必要的才幹（「個別」主題）來準確識別這些下屬到底有什麼不同。他並不試圖掩飾自己的這個弱點，而是僱了一名人力資源專家，其主要職責就是幫助他瞭解每個人的特點。

有一位審判律師在法庭上十分雄辯，但討厭到圖書館研究案例（「回顧」主題）。他在開拓自身業務時，深知他最需要招聘一個樂於研究司法案例的人，與他的法庭雄辯互補。他很快發現了一個人。一想到要整天研讀蠅頭小字的資料，此人就眼睛發亮。兩人一起開拓了十分火爆的業務。

還有一位乘務員，討人喜歡，但缺乏勇氣（「統率」主題）,，面對一些脾氣暴躁的乘客，他不免發怵。即使對彬彬有禮的乘客，他也不願帶去壞消息。因此，每次航班乘客登機之前，他都要環顧四周，詢問有哪位乘務人員能鎮定自若地向乘客宣佈航班取消、座位搞錯，或其他令人不快的消息。他雖不能每次都找到理想的合作伙件，但經常如願。他告訴我們，過去，碰到一些情況．他容易驚慌失措、失去冷靜，甚至惹惱乘客，而現在的夥伴關係

幫助他避免重蹈覆轍。

上述例子的引人注目之處並不在於深度分析。事實上，每個例子中所缺少的主題是顯而易見的。相反，其引人注目之處在於當事人欣然承認自身不足。惟有強者才會求助。
，停止做這件事。這一策略是最後的一招。但是，當你出於種種原因，不得已而用它時，你也許會為其卓有成效而驚嘆不已。

我們很多人試圖做一些本來不需要做的事，併為此浪費了大量時間，喪失了不少信任和尊嚴。為什麼呢？因為人們總是鼓勵我們這麼幹。興緻勃勃的人力資源部門在界定一件工作時，往往關注怎麼去做，而不是要達到什麼目的。他們規定風格而不是結果，繼而要求每個員工學會他們偏愛的風格。這樣，你就會發現一些缺少「前瞻」主題的員工在背誦他們的願景聲明，因為有人定下規矩：每個員工都必須有願景。有時，你會看到一位不苟言笑的經理在練習說笑話，以圖變得更俏皮，因為在某處寫着：「適當利用幽默感」是一項管理的達標能力。

我們的一些訪談對象拒絶這種風格一致。如何應對一種很難改變的弱點？他們的忠告是：停止做這件事，看看有沒有人會在意。他們說：如果你照此辦理，有三種結局會使你大吃一驚。第一，沒有人會在意。第二，你會贏得尊敬。第三，你自己感覺會好得多。